Ungelöste Auseinandersetzungen im Unternehmen verursachen oft unterschätzte Kosten

Die Zahlen liegen schon gut fünf Jahre auf dem Tisch, aber große Diskussionen haben sie noch nicht angestoßen.

Ungelöste Auseinandersetzungen im Unternehmen verursachen oft unterschätzte Kosten.
Ein aktives Konfliktmanagement macht sich daher bezahlt.

  • Ungelöste Konflikte bergen vielfältige Risiken für den Unternehmenserfolg, nicht nur finanziell
  • Alle Werkzeuge zum Bewältigen von Konflikten liegen dort schon vor, wo eine Kommunikations- und Fehlerkultur besteht
  • Konfliktmanagement und Risikomanagement sollten eng miteinander verzahnt sein

Die Zahlen liegen schon gut fünf Jahre auf dem Tisch, aber große Diskussionen haben sie noch nicht angestoßen: 42 Prozent der Arbeitszeit von Managern werden für Konfliktbewältigung benötigt, stellten 2012 Dr. Alexander Insam und Nikolai Fritsche fest. Sie zeichneten als Autoren verantwortlich für eine Publikation der Unternehmensberatung KPMG mit dem Titel „Konfliktkostenpraxis 2012 – oder wie teuer falsches Konfliktmanagement wirklich ist“. Unter anderem riefen sie dabei in Erinnerung, dass bei unzureichend geklärten oder aufgearbeiteten Konflikten ein Schaden nicht nur die Lasten der Auseinandersetzung negativ zu Buche schlagen, sondern auch der dadurch nicht erzielte Gewinn. 

Domino-Effekte treiben die Konfliktkosten

In einem Papier für die Unternehmerschaft Düsseldorf plädiert Insam daher für ein Konfliktkosten-Controlling, allein schon um all den versteckten Kosten von Konflikten auf die Spur zu kommen. Wer rechnet sonst...

Prüfen Sie schon einmal nach, welcher Schaden entsteht, wenn zehn Teilnehmer eines Meetings eine Viertelstunde untätig warten müssen, weil eine Schlüsselperson erst die Aufregung abkühlen lassen muss, die bei einem unnützen Streit mit einem Mitarbeiter aufgekocht ist? Da kommen flott mehrere hundert Euro zusammen, die in keiner Bilanz auftauchen. (Ganz zu schweigen vom Domino-Effekt bei den Wartenden, die ihrerseits erst wieder Zorn übers unproduktive Warten abbauen müssen…) Dabei verursacht solches „Wartegeld“ noch vergleichsweise homöopathische Dosen gegenüber den Kosten von Gerichtsverfahren oder Streiks in den oberen Eskalationsstufen von Konflikten.

Unternehmenskultur macht den Unterschied

Angesichts der Dimension von Kosten und Risiko gilt es für Unternehmen – egal welcher Größe und Struktur – vor allem einen Konflikt zu lösen: jenen zwischen dem Streben nach maximaler Effizienz hier und der Scheu vor Streit und offener Auseinandersetzung dort. 

Weil sich Konflikte wegen der großen Unbekannten „menschlicher Faktor“ selten so präzise durchrechnen lassen wie die Belastbarkeit von technischen Bauteilen, kommen bei ihrer Auflösung die vermeintlich weichen Kräfte einer Unternehmenskultur zum Tragen: Dialogbereitschaft, Durchlässigkeit von Wissen und Meinungen, Umgang mit Fehlern und Defiziten oder Work-Life-Balance. Dort sind alle nötigen Werkzeuge für ein grundlegendes Konfliktmanagement schon vorhanden, auf das sich dann feingliedrigere Maßnahmen aufbauen lassen. Nicht zu vergessen die diversen Formen von Mitarbeitergesprächen, bei denen oft das Unausgesprochene mehr Gewicht hat als das Gesagte und wo deshalb das Erkennen, Benennen und Lösen von Konflikten zu den herausragenden Eigenschaften einer Führungskraft zählt.

Risiken und Qualitätsstandards im Fokus

Wobei Konflikte im Kontext eines Arbeitsplatzes ja nur ein Teil der Herausforderungen sind, denen sich Verantwortungsträger stellen müssen. Streitigkeiten mit Verbrauchern oder Auseinandersetzungen mit Partnerunternehmen gehören ebenso zu den unvermeidbaren Begleiterscheinungen im unternehmerischen Alltag. Die Unternehmensberatung PricewaterhouseCoopers PwC und die Europa-Universität Viadrina analysieren seit zehn Jahren, wie deutsche Unternehmen mit Konflikten umgehen. In mehreren Publikationen zur Studienreihe untersuchen die Autoren, wie sich Konfliktmanagement als Instrument werteorientierter Unternehmensführung etablieren und als Gegenstand von Risiko- und Qualitätsmanagement im Unternehmen umsetzen lässt.

Klare Entscheidungen, klare Strukturen


Eine Botschaft zieht sich dabei wie ein roter Faden durch die Papiere: Wegducken und Aussitzen gilt nicht. „Denn bei Konflikten muss ein Unternehmen Stellung beziehen: Alle Beteiligten verfolgen das Vorgehen mit erhöhter Aufmerksamkeit. Diskrepanzen zwischen dem Unternehmensleitbild und dem tatsächlichen Handeln haben negative Konsequenzen. Klare Werteentscheidungen, die sich in ebenso klaren Strukturen eines Konfliktmanagement-Systems niederschlagen, bieten die große Chance, nachhaltig Vertrauen bei Mitarbeitern, Kunden und Kooperationspartnern aufzubauen“, plädiert Dr. Michael Hammes, Director bei PwC und einer der Autoren, für den professionellen und werteorientierten Umgang mit Konflikten im Unternehmen. Er kommt zu dem Schluss, „dass es sinnvoll ist, die Unternehmenssysteme für Konfliktmanagement und Risikomanagement eng miteinander zu verzahnen. Unternehmen sollten ihr Konfliktmanagement noch wesentlich stärker und vor allem bewusster als bislang als Instrument einer werteorientierten Unternehmensführung einsetzen.“

 

 

Veröffentlicht am: 03.11.2017